Đi màu sắc máy bay 'rẻ như xe buýt'?.

Thương lái người Mỹ gốc Brazil David Neeleman vẫn ôm ý định lập nên một hãng hàng không mới tinh ngay trên tổ quốc này

(Ii) Cảm nhận hành khách trên mỗi chuyến bay là quan yếu nhất. - Thách thức: (i) 80% thị phần nội địa Brazil đã rơi vào tay hai "ông lớn" TAM Airlines và Gol Airlines.

Từ vị trí cao cấp như phi công cho tới công việc thông thường như kiểm soát hành lý luôn được Azul đặt lên hàng đầu.

Chiến lược: "Hô biến" kinh nghiệm cũ. Con số đó tăng lên thành 5. Theo ước tính. TAM và Gol đã chiếm được thị phần quá lớn trong khi tổn phí vận hành rất thấp. Người dân thu nhập thấp nên hầu hết chỉ chọn xe buýt khi cần đi xa. Nội dung trội: - Sau khi thành lập nên hai hãng phi cơ khá thành công tại Mỹ và Canada.

(Iii) tôn bản sắc văn hóa nước nhà. Đuôi máy bay được gắn tượng trưng giang sơn Brazil với mỗi bang tô bằng những gam màu nhóc khác nhau. Đầu tiên. Với bề dày kinh nghiệm đáng nể. Hóa ra chiến lược mới Neeleman buộc phải đặt ra những quyết định chiến lược: trong số vốn kinh nghiệm tích lũy từ JetBlue.

Vào khoảng cuối năm 2012 Azul đã nắm trong tay 14% thị phần. Phi trường cơ sở hạ tầng nghèo nàn mà giá vé quá cao lại thêm thu nhập bình quân thấp nên người dân sẽ lựa chọn xe buýt khi cần đi xa. 80% thị trường hàng không nội địa Brazil nằm trong tay hai ‘đại gia’ TAM Airlines và Gol Airlines. - Theo sát thị trường. Cốt yếu chuẩn bị cho World Cup 2014 và Olympic 2016.

Ông có thừa tự tín để xây dựng hãng hàng không giá rẻ Azul tại một sơn hà vốn quá thân thuộc với mình. Bởi vậy. (Iv) Không bó hẹp giới hạn tuyển dụng trong số những "người quen". Để đi từ trung tâm thành phố ra sân bay bằng taxi giống như ở Mỹ thì cực kỳ tốn kém. Cái gì cần giữ. Những chiếc phi cơ TAM và Gol dùng đều là Boeing và Airbus nhưng Azul sẽ dùng các dòng phi cơ tần tiện nhiên liệu sinh sản bởi hãng nội địa Embraer.

Với Azul. Dành gần mười năm làm việc tại Brazil trước 30 tuổi. Phí tổn vận hành cho Azul phải thấp hết mức có thể. (I) Siêu rẻ. Đồng sáng lập nên WestJet Airlines ở Calgary.

Giao vị trí quan trọng cho các nhà quản lý thông hiểu thị trường địa phương. Tại JetBlue.

JetBlue vốn chưa chú trọng bản sắc văn hóa nước nhà nhưng đây là điều Azul sẽ làm.

Neeleman chỉ tuyển dụng những người ông quen biết hay từng làm việc với nhau một thời gian.

Neeleman hiểu được rằng cảm nhận của khách hàng sau mỗi chuyến bay chính là yếu tố giữ chân và làm cho họ giới thiệu đến những người khác. Kể cả trong thành phố lớn. Ông vươn khỏi khuôn khổ quen biết và thuê những người am hiểu thị trường và thân thuộc với chính quyền ở địa phương. - Ngoại ngữ giỏi không bao giờ thừa.

Tiên sư cha là nhà báo người Mỹ nhưng ông vẫn có quyền công dân Brazil vì được sinh ra ở đây. Canada. Ông quyết định cho tàu bay Azul hạ cánh tại các phi trường thứ cấp. Thách thức: Cuộc chiến không cân sức Bài cùng series: Bác muốn chụp cái ảnh không? Nghệ thuật quảng cáo bằng siêu sao của hãng viễn thông lớn nhất Châu Âu Con đường thành công của "hiệp tác xã thương nghiệp" lớn nhất nước Anh Từ dép tông "nghèo mới đi" thành hàng hiệu "sao mới dùng" Rực cháy đam mê.

Giống như JetBlue. Dân cư đông đúc. Hãy chơi với người dẫn đầu Xem toàn series thiếu gì cơ hội mở ra trước mắt nhưng cũng không ít rào cản đang chờ Azul.

Cuối năm đó. Chúng tôi xin gửi tới độc giả series "Mỗi ngày một Case Study". Từ đó tìm ra điểm giống và khác so với trải nghiệm trước đây. Kết quả Azul bắt đầu đi vào hoạt động từ đầu năm 2009

Đa số các chuyến du lịch hàng không đều diễn ra trong bán kính 500 km tính từ thành phố São Paulo nên năm 2012 Neeleman đã mua lại hãng hàng không địa phương Trip Airlines. Tính đến năm 2008. Không mấy ai dám "chơi sang" bằng máy bay. Để duy trì uổng thấp được như JetBlue. Sau khi mua lại Trip Airlines. Logo Azul dáng bộ dáng hình tổ quốc Brazil và các tiểu bang.

Giới thiệu những câu chuyện kinh doanh thích thú. Có vậy hãng mới cung cấp được mức vé rẻ như xe buýt để kích cầu mà vẫn ra lợi nhuận. Azul trở thành hãng hàng không giá rẻ như ô tô buýt.

Thị phần đạt mức 9%. Vào thứ 4 và thứ 7. Việc tuyển các viên chức có khả năng chịu được sức ép lớn. Bài học - Kinh nghiệm cũ dù quý nhưng một khi vận dụng sang thị trường mới thì vẫn phải khéo và linh hoạt.

Neeleman đã chọn cho mình một góc nhìn đúng đắn để biết được phần nào cần được điều chỉnh cho hợp với thị trường mới. 1% và đến 2011. Siêu kiệm ước. Thùy An Theo Trí Thức Trẻ. Tháng 12 năm 2010. Chính quyền cũng cam kết chi 1. Còn ở Brazil. Ông nói được tiếng Bồ Đào Nha. Tuy nhiên. - Kết quả: Thị phần tăng từ 3% lên 14% trong vòng ba năm. Để tôn bản sắc. - Chiến lược: "Hô biến" kinh nghiệm cũ hóa ra chiến lược mới.

Giá rẻ chỉ là một gạch đầu dòng cỏn con giữa vô vàn yếu tố khiến khách hàng chọn lọc Azul chứ không phải các hãng đối thủ hay thậm chí là ô tô buýt. Hai ông lớn trong ngành. Azul bèn tung ra tuyến ô tô buýt miễn phí nối trọng điểm thành phố tới sân bay.

(Ii) Giá vé đắt. Doanh nhân David Neeleman dự kiến tiếp xây dựng một hãng hàng không giá rẻ thứ ba mang tên Azul tại Brazil bằng bề dày kinh nghiệm mình đã tích lũy.

- Đánh giá từng giai đoạn chiếc lược dựa trên đúng bản tính. Neeleman hội tụ tăng trưởng từ bên trong như phát triển các chuyến bay xuyên đất liền. Bờ cõi Brazil rộng mênh mông. Hãng đã giành được 3% thị phần. May thay vào thời khắc đó. Nhờ đó. 4 tỷ USD để nâng cấp sân bay.

Tác giả là Giáo sư chiến lược và lãnh đạo quốc tế Stewart Black tại Trường kinh doanh IMD. Với JetBlue.

Series "Mỗi càng ngày càng Case Study" đăng mỗi tuần hai số. Sản sinh ra một lượng cầu tiềm năng lớn. Giàu ý nghĩa do các trường kinh dinh hàng đầu thế giới soạn. Cái gì cần thay và khi nào thì cần đổi mới. Liệu Neeleman có đang quá liều lĩnh khi ưng bước vào một cuộc chiến không cân sức? Neeleman là cha đẻ của hãng hàng không JetBlue tại New York.

Quảng cáo Muốn giỏi nhất. Neeleman cho biết trong năm 2012 Azul bắt đầu sinh lời. Doanh thu năm đó đạt trên 2 tỷ USD với số lượng hàng khách không dưới 12 triệu. Thu nhập bình quân có chiều hướng tăng lên.